Bisnesantropologi ja äiti, molempia täydellä sydämellä. Apina vm. 68: älykäs, ketterä, toimiva ja joustava. Snaijaan nopeasti hiljaista tietoa, markkinaa, ihmisiä, palvelu- ja liiketoimintaprosesseja. At home in the world.
Näin yksinäisen hansikkaan isäni lempikahvila Max Cafen pyöreällä ulkopöydällä. Edesmenneelle isälleni oli tärkeää, että hanskikas oli juuri sellainen kuin pöydällä oleva oli. Sairaudestaan johtuen hän käytti vain yhtä hansikasta. Otin kuvan ja kävelin ohi.
*
Olin paininut jo lähes vuoden huonon johtamisen, jota en avaa tässä, työpaineessa. Alusta asti oli selvää, etten voisi muuttaa esihenkilöni johtamista, vain esittää hienosääteisiä toiveita. Minulla oli henkilökohtaiset tavoitteeni, miten pääsisin pomoni ikeestä mutta sen aika erinäisistä syistä ei ollut vielä tullut eikä asia vaivannut minua. Mielestäni kestin tilannetta.
Kun sitten syksyllä töitä kasaantui yhä enemmän ja enemmän, vesilasini täyttyi. Luulin, että pisarat lasiin olivat tulleet liiallisista työtehtävistä, joiden tasalla en tuntenut olevani. Kalenterini oli täynnä, jossa tuskaisimmillani jaoin 15min sloteja asioiden hoitamisiin.
Ilmoitin esihenkilölleni olevani uupumuksen rajamailla. Hän ymmärtäväisesti otti hienosti vastuulleen enemmän minulle kuuluvia töitä sekä antoi minulle vapauden tehdä lyhyempiä päiviä.
Samoihin aikoihin näin unta monena yönä isästäni lapsuuskodissamme. Voimakkaassa unimaailmassani pohdin, oliko tämä viesti, koska elämäni parhaimmat neuvot sain isältäni. Uskon isäni aikoinaan saaneen aivoinfarktin työstressin ja mahdollisesti huonon johtamisen takia.
Näin hansikkaan.
Pari päivää myöhemmin haravoidessani maaseudun rauhassa tein töitä tunnistaakseni ankeuttajani. Ymmärsin, että pisarat todellakin olivat tulleet liiasta kiireestä, mutta ymmärsin että olisin kestänyt ne – olen ollut pahemmissakin tilanteissa – jos pohjalla ei olisi kuplinut esihenkilöni johtaminen ml. mikromanageeraus.
Ilmoitin äärimmäisen tunteikkaana esihenkilölleni, etten voinut jatkaa hänen alaisenaan. Esitin asiani varsin epäonnistuneesti, josta tunnen edelleen huonoa omaatuntoa. Olin jo niin hajalla, että ymmärsin etten voinut odottaa. En aikonut herätä enää yhtenäkään aamuna päänsärkyyn ja huimaavaan tunteeseen.
Toivon esihenkilölleni kaikkea hyvää; hän on hyvä ihminen. Mutta minä valitsin terveyden.
Tänään isänpäivänä haluan kiittää isääni. Totta tai ei, minä haluan uskoa, että isäni viesti minulle oli, etten voi odottaa vaikeaa keskustelua silläkin uhalla, että pomoni vihastuu, järkyttyy ja tulee satutetuksi ja että minä menetän työpaikkani.
Why Mega-Corporations Fail at Customer Experience?
You’re nothing — not even worth an answer from a Mega-Corporation’s customer service. Have you ever felt the same?
By Mega-Corporation, I mean a global player that practically holds a monopoly in its field. Not all Mega-Corporations fail at customer service. Many have perfected their systems so well that customers can manage everything themselves. Most of the time, these services work almost flawlessly. But when they don’t…
Recently, I had three experiences where the service utterly failed.
Case 1: When Usability and Customer Promise Don’t Match
I get especially frustrated when the service promise doesn’t align with actual usability. These situations do happen, but when customer service can’t solve the problem or even take responsibility, my patience ends.
I had booked a hotel for two nights with the right to modify or cancel until the day of arrival. Due to a change in travel plans, I wanted to shorten my stay to one night. However, since the hotel was fully booked, the booking system wouldn’t allow the modification.
Finding the customer service number took quite a while (common, right? “Customer, don’t contact us” is often the message). The agent tried to fix the issue but said she couldn’t. She promised to contact the hotel and get back to me. I waited 24 hours — nothing.
I called again, this time reaching the international service in English. An overly polite agent promised to help and sent me a long, flowery email full of words but no substance. Then — silence.
I contacted the hotel directly. The manager advised me to cancel the two-night booking and rebook one night — now at a higher price. She said she had asked the booking company to honor the original price, but two weeks later (and while I was already staying there) she still hadn’t received a reply.
I then sent a polite complaint email to customer service. The automated reply told me to call their UK number: “We’re waiting for your call.”
After returning home, I called again. A sweet agent “served” me but when I asked to speak to someone responsible for handling my complaint, she kept asking me to repeat the details. I just wanted to know who I could discuss it with. The call went nowhere.
What I wanted was a solution, not polite platitudes. Another observation: agents should be trained to understand cultural differences in what good service means. In Nordic Europe, repeating “Ms [Name]” with flowery phrases doesn’t help — it irritates.
I had previously rated the agents poorly (1/5) but decided to give this agent a chance. I emailed both her (via general service) and the company’s European CEO in the Netherlands. Finding his name naturally took time and his email I guessed. No response within 24 hours, so I wrote again, stating I would contact Consumer Rights Authorities by week’s end. I got a call.
This time, the agent — or her superior — was someone I could finally have a reasonable conversation with. I didn’t even need to ask for compensation for the price difference (€30); they offered it immediately. But was that enough? Not really. It covered the system’s mistake, but not the frustration, wasted time, or poor experience. To make it worse, they added the credit to my account for future bookings — as if I wanted to use their service again.
Yes, they solved the issue. But they didn’t fix the experience. Guess if I will recommend the booking company.
View from Brooklyn to Manhattan
Case 2: When a Corporation Shows Zero Empathy
We purchase annual licenses essential for our business from a Mega-Corporation. A misunderstanding led us to pay far more than expected, a significant sum for us, but pocket change for them.
Since all meetings were recorded, we requested the recording to understand how the miscommunication happened. Conveniently, it “couldn’t be found.” Yet, the company still demanded full payment and on time.
Mega-Corporations don’t make mistakes. They don’t need to see things from the customer’s point of view. You dance to their tune; take it or leave it.
Case 3: When the Consumer Is Left to Fix It
I tried to buy a flight ticket online, but at the payment step, I kept getting a notification: “Please contact your bank.” I did and received prompt confirmation that my card was fine.
I then reached out to the airline via WhatsApp. The chat was quick but unhelpful. A few days later, at 5 AM on a Saturday, I got a call. The agent tried to process the booking, but at payment, she said: “There’s a problem with your card. Sorry, can’t help.” The 15-minute international call cost almost as much as the flight.
After digging through their website, I discovered the issue: the airline doesn’t accept euros. What international airline refuses to sell tickets in euros but accepts all other major currencies? Thankfully, I had friends abroad who eventually bought the ticket for me.
Why Such Arrogance?
Mega-Corporations are imperious because they can afford to be. Their customer base is so vast that losing a few clients means nothing. They’ve built nearly flawless digital systems, which is cheaper to maintain than dealing with service failures. Makes sense.
But when those systems fail, customers like me fall through the cracks. And I’m not alone. With years of professional and personal experience in customer experience, I find this pattern troubling and it tricks me to react.
I give presentations about customer experience and in one of them I feature a local shoemaker who didn’t care about his customers. I’ll pardon him and exchange his story with these Mega-Corporation examples by adding their exact logos.
Learn the Lesson
No matter how big or powerful your company is ensure your service is usable and seamlessly designed and, in case of incidents, empower your customer service to solve them.
Kuningaskalastaja. Törmäsin sen patsaaseen Hong Kongissa. Kuningaskalastaja on lintu, joka voi sukeltaa enintään 25cm:n syvyyteen pyydystämään kalan. Havainnoija on kuin kuningaskalastaja: se elää omassa viitekehyksessään, mutta havainnoidessaan se sukeltaa sisälle, on siellä hetken ja tulee saaliin kanssa ulos.
Kuningaskalastajan patsas Hong Kongissa
Mielestäni jokaisen kehitystä mielivän tulisi poistua mukavuusalueeltaan tai tutusta ympäristöstä. Jos on pyörittänyt samaa oravanpyörää ja tuijottanut samaa tapettia vuosia, emme kykene toimimaan toisin. Havainnointikykymme on rajoittunut yhteen tapettiin oravanpyörässä: ratkaisemme vanhaan tuttuun tyyliin. Kyseenalaistaminen on vaikeaa, koska tuttuuteen on helppo turvautua. Ei osata ajatella toisin.
Okei myönnän: rakastan matkustamista. Nautin siitä, että törmään erilaisiin tapoihin toimia. Yritän uida noihin tapoihin ymmärtääkseni paremmin, miksi niin toimitaan ja miten se eroaa omasta tutustani. Todennäköisesti teen virheitä ja vielä todennäköisemmin en onnistu havainnoimaan kaikkea, vaan toimin uudessa ympäristössä samat lasit päällä kuin aiemminkin. Olen kuitenkin turisti vieraalla maalla.
Käytän googlea paljon ja tekoälyä jonkin verran haarukoidessani viimeisiä trendejä. Mutta ilman ärsykettä, en tiedä mitä kysyä. Havainnointi herättää ärsykkeen, minkä jälkeen on helppo tunnistaa ja harjoittaa käyttötapausta. Nimittäin on kallista ratkaista maailma ja löytää uusia mahdollisuuksia oman työpöydän ääressä. Oletko kokeillut ideoida toimistossa läppäri edessäsi x:ttä kokeilua? Havainnointi on lopulta edullinen tutkimusmetodi.
Viime matkallani havainnoin haluamattakin monia asioita, joiden uskon olevan merkityksellisiä mm. työnantajalleni. Se, mitä kuulen Suomessa puhuttavan siitä, mitä pitäisi tehdä, on Aasiassa jo arkipäivää. Hong Kongin lentokentällä astutaan koneeseen kasvojen tunnistuksen kautta näyttämättä maihinnousukorttia; Taipein metrossa voi ottaa QR-koodin kautta yhteyttä asiakaspalvelun AI-agenttiin; Filippiiniläiset voivat keskustella “ihmisläheisen” ai-botin kanssa huolistaan.
Vaikka Aasiassa käteinen on kuningas, kaikkialla voi tilata ruokansa digitaalisesti QR-koodin kautta omalla puhelimellaan. Julkisen liikenteen korttiin voi ladata käteistä ja maksaa sillä käteisen sijaan useissa liikkeissä.Ûberin tai vastaavan Grabin käyttö on vaivatonta: sillä tilaa kuljetuksen, ostokset, ruoan jne. Ilman, että sovellukseen lataa luottokortin tiedot.
Aasiassa tekoäly ja digitalisaatio ovat täydellä teholla osa arkipäiväistä elämää. Onko vauhti ollut liian kova? Kenelle jaan tietoni? Tämä mietityttää, kun prepaidin ladatakseen pitää rekisteröityä Filippiineillä millä tahansa henkilötodistuksella ja Hong Kongissa vain passilla, josta muuten pitää olla erittäin tarkka kuva. Filiippiineillä syy on se, että vaatimuksella pyritään rajoittamaan prepaidien rikollista käyttöä. Olihan maa aikoinaan sms-viestimäärien kuningas. Hong Kongin eli Kiinan osalta vaatimus mietityttää varsinkin, kun viranomaisten vaatimus lisäksi on, että paikallisiin puhelimiin ei voi asentaa eSimiä. Sitähän ei voi seurata, koska se ei toimi paikallisessa verkossa.
Olen vieraillut Hong Kongissa useasti, mutta ensimmäisen kerran tunsin kiinalaisen isoveljen niskassani, ja huom. olin vain turisti. Ainoa paikka, missä olin onnellinen kameroiden ja tietojeni jakamisesta ties kenelle, oli yksinäinen patikointi luonnon keskellä hiljaisilla poluilla.
Palvelumuotoilijana ja lentämishulluna minua kiinnostaa erityisesti julkinen liikenne ja sen sujuvuus. Aasian ja lähi-idän lentoyhtiöt ovat jo vuosia peitonneet länsimaalaiset. Aina pohdin sitä, testaavatko kilpailijat toisia lentoyhtiöitä ja kopioisivat parhaat käytännöt omiin yhtiöihinsä. Sama koskee lentokenttiä. Vaikka Australian raja jännitti (tullasin mm. inkiväärijauheen) ja odotin pitkää jonotusta, eteneminen Melbournen rajalla ja tullissa eteni kuin juoksuradalla, jotka olikin maalattu lattiaan ohjaamaan matkustajavirtaa. En melkein edes tajunnut olevani lentokentällä.
Opin matkallani myös, miten ihmiset suhtautuvat liikuntaan, ruokaan, kasinoihin ja kiinalaisiin siellä, esteettömyyteen ja saavutettavuuteen, Ukrainan sotaan, Venäjän ja Suomen rajaan, eläimiin ja erityisesti kotieläimiin, Trumpiin, USA:n ja Kiinan suhteisiin ja suhteessa Eurooppaan, missä ja milloin käärmeet sekä härät liikkuvat, miksi talot pysyvät pystyssä yli 6magnituden maanjäristyksessä, mikä ero on kuumuudella ja kosteusprosentilla, miten second hand -bisnes toimii Filippiineillä missä käytettyjen vaatteiden myynti on kielletty sekä millaiset permanenttikiharat ovat muodissa. Huolellisemmalla perehtymisellä olisin varmasti oppinut enemmän ja syvemmin, jolloin niistä voisi kaivella bisneshyödyt ja kopioida parhaat käytännöt ylpeydellä Suomen palveluihin.
Olen sitä mieltä, että liiketoiminnan kehityksen, innovoinnin ja yritysjohdon tulisi toimia vähintään kerran vuodessa kuin kuningaskalastaja. Joskus kävely metsässä riittää, toisinaan kannattaa viettää viikkoja uudessa paikassa. Turhinta hukkaa ei ole kehittää tuote tai palvelu, jota kukaan ei käytä, vaan turhin hukka alkaa siitä, että menettää mahdollisuudet nähdä ympärilleen ja siten luoda uusia liiketoimintamahdollisuuksia.
Elän kuin kissa. Aamulla, kun herään, säntään joko vessaan pissalle tai juomaan vettä, kumpi tuntuu kiireellisemmältä. Sen jälkeen palaan sänkyyn kellistelemään, ehkä venyttelenkin. Sitten peseydyn ja menen ikkunalle katsomaan, mitä maailmalla tapahtuu. Kotiseudullani pienoinen ruuhka arkiaamuisin ei ikinä hiljenny. Liikenteen seassa ambulanssi pyrkii aina silloin tällöin pillit ujeltaen eteenpäin ohi autojen ja linja-autojen. Seuraan liikennettä. Seuraan ihmisiä. Katselen puita ja erityisesti niissä hyppelehtiviä lintuja ja oravia. Tarkistan myös pihan, jos siellä olisi elämää. Aurinko nousee. Ojentaudun sohvalla mukavaan asentoon: sellaiseen, jossa voi samalla sekä levätä että olla valmiina, jos tilanne niin vaatii.
Levättyäni tietoisena ympäröivästä maailmasta käyn syömässä, juon, käyn vessassa. Harkitsen ulos menoa, mutta koska en ole varma, onko ulkona mukavaa, saatan palata takaisin sohvalle. Ehkä harrastan liikuntaa siirtymällä vauhdikkaasti huoneesta toiseen. Ulkona on kuitenkin kylmä ja ankeaa. Siksi liikun aktiivisesti kotona. Huoneesta toiseen ravaaminen saa vatsani toimimaan, ja ulostan jokapäiväiset kikkareeni. Arkeni säännöllisyys kulminoituu ulosteessa, mikä tapahtuu joka päivä kerran päivässä. Ei sentään kellon tarkasti.
Päädyn pihalle ulkoilemaan vielä, kun on valoisaa. Juoksen nopeasti rappuset alas: en vietä aikaa rapussa, koska en halua tavata naapureita. Riennän lempipaikalleni pihassa ruusupuskien ohi. Istun siinä ja nuuskin tuulenvirettä. Mitä viestejä tuuli kuljettaakaan? Säätila vaikuttaa paljolti siihen, kuinka pitkään viihdyn ulkona. Kun sitten päätän palata takaisin kotiin, juoksen rappuset vielä nopeammin kotiini kuin ne tulin alas. Toimii sekä urheilusta että pelosta tavata naapuri reippaan happihyppelyn jälkeen.
Peseydyn kotiin tultuani, hoidan itseäni, panen karvani ojennukseen. Syön ennen kuin menen taas nukkumaan.
Jos on työpäivä, osallistun satunnaisiin palavereihin ja naputtelen lähinnä tylsistyneitä viestejä kollegoille. Moni ei piittaa kommenteistani tai läsnäolostani. Suhtautuminen on molemminpuolista. Teen nykyään paljon vähemmän töitä kuin silloin, kun koko pandemiahässäkkä alkoi.
Illalla haen vähän hellyyttä. Onhan se ihana, kun joku on läsnä, vieressä tai alla – ihan miten vaan. Usein hyräilen, kun katsomme yhdessä televisiota. Se on onnellinen hetki. Loppuilta kuluu tavanomaisesti: lepoa, ruokaa, juomaa, vessa. Olen tottunut menemään tiettyyn aikaan nukkumaan ja, joskus viikonloppuisin koen rankaksi sen, että menemme myöhemmin nukkumaan. Iltapesun jälkeen ja, kun valot on jo sammutettu, saatan vielä piipahtaa iltapalalla ennen kuin käperryn nukkumaan omalle puolelleni vuodetta. Syvästä unestani huolimatta nousen valppaasti tervehtimään, mikäli omistajani sattuisi heräämään. Odotamme huomista yhtäläisessä mielentilassa samoin aktiviteetein, omistaja ja minä.
Kuinka nopeasti uusi työntekijä sopeutuu työpaikan kulttuuriin? Se varmastikin vaihtelee ihmisen persoonan ja olemassa olevan kulttuurin mukaan, todennäköisesti myös organisaation koon mukaan. Sopeutuminen, sulautuminen noudattaa kuitenkin samaa siirtymäriitin (rite of passage) kaavaa. Tässä blogissa avaan sitä, miten työntekijä sopeutuu eli akkulturoituu osaksi kulttuuria ja mitä työnantajan tulisi missäkin vaiheessa ottaa huomioon.
Siirtyminen vanhasta kulttuurista uuteen noudattaa samaa kulttuurista kaavaa kuin sosiaaliset siirtymäriitit (esim. lapsuudesta aikuisuuteen) eri sisällöin. Siirtymä koostuu kolmesta pääasiallisesta osiosta: separaatiosta, jolloin henkilö on vielä vanhassa kiinni. Silloin hän puhuu ”teistä” eikä ”meistä”, vaikka on jo virallisesti osa uutta kulttuuria. Liminaalivaihe on välivaihe, jossa henkilö on jossain uuden ja vanhan välillä. Lopulta on akkulturaatio eli sopeutuminen, muokkaantuminen tai sopeutumattomuus uuteen.
“A rite of passage (separation, liminality, and acculturation) is a ceremony of the passage which occurs when an individual leaves one group to enter another.”
Alkuun on luonnollisesti separaatio: työntekijä ja muut. Työntekijä on vielä vahvasti edellisessä yrityskulttuurissa. Harvinaisia poikkeuksia (joihin lukeutunee mm. psykopaatit) lukuun ottamatta työntekijä alkaa aktiivisesti havainnoida, osin kopioimaankin ja tavoittelemaan uuden yrityksen toimintatapoja. Eroavaisuudet ja yhtäläisyydet, totutut ja uudet tavat törmäilevät hyvässä ja pahassa. Uusi työntekijä tekee ”virheitä”: jättää kahvikupin ”väärään” paikkaan, osallistuu palaveriin neukkarissa eikä skypessä, jne. Hän on toimessaan usein hidas, opettelee esim. uutta järjestelmää, ei tunne asiakkaita eikä yrityksen tuotteita ja liiketoimintaa riittävän hyvin. Kaikki tämä on ookoo, ja muut työntekijät vähitellen perehdyttävät tulokasta oikeaan suuntaan.
Jotta työntekijä sopeutuu nopeammin ja suotuisasti, perehdytyksellä on tärkeä rooli.
Hyvässä perehdytyksessä huomioidaan myös varsinaiseen toimenkuvaan liittymättömät asiat, kuten roskien lajittelu ja palaverikäytännöt. Yritys pääsee helpommalla, jos sillä on tarjota perehdytyskansio tai vastaava, johon epävarma työntekijä voi palata ja tutustua rauhassa. Olen nähnyt monessa yrityksessä loistaviakin kansioita ja oppaita. Kansio tai vastaava ei kuitenkaan muuta työntekijän sopeutumisnopeutta tai -sykliä, mutta se vahvistaa tulokkaan merkityksellisyyden ja itsevarmuuden tunnetta. Sekä helpottaa perehdyttäjän työtä, koska ”itsestäänselvyyksiä” ei muista kertoa.
Separaatiosta liminaaliin aikaan, kun työntekijä on vielä kiinni vanhoissa toimintatavoissaan mutta katsoo jo uutta toimintaympäristöään osin osana sitä, osin ulkopuolisena, on uuden työnantajan kannalta niin hedelmällistä aikaa, että ihan pännii, ettei sitä osata hyödyntää riittävästi. Haastattelemalla uuden työntekijän mahdollisimman avoimeen out-of-the-box keskustelevaan tyyliin työnantaja saa hillittömästi sellaista informaatiota, mistä eri liiketoiminnan osa-alueet hyötyvät. Jos vielä kierrättää tulokasta eri osastoilla havainnoimassa (ja oppimassa) uuden työnantajansa toimintaa, saa vielä syvempää dataa. Eräässä itseohjautuvassa yrityksessä, jossa osattiin hyödyntää tätä vaihetta, tulokas esitti liudan hyviä ”miksi”-kysymyksiä ja romutti itsestäänselvyyksiä. Näin eri toiminnot oppivat katsomaan toimintaansa uudelta innovatiiviselta kantilta.
Haittapuolena saattaa olla, että tulokkaan oma sopeutuminen uuteen rooliinsa ja toimenkuvaansa hidastuu. Täytyy myös olla varovainen ja selkeä sen suhteen, ettei työntekijä koe itseänsä koekaniiniksi tai palkatuksi mysterishoppaajaksi, vaan että hän on se mikä on: liminaalivaihetta läpikäyvä arvostettu kollega. Tämän vaiheen yritys voi tehdä taiten olemalla vastaanottavainen näkemyksille sekä varmistamalla, että tulokkaalla on turvallinen ja luotettu olo. Keskeinen muistutukseni on, että tätä aikaa ylipäätään hyödynnettäisiin enemmän.
Kulttuuri on työntekijöiden kokonaisuus
Uusi työntekijä voi myös vaikuttaa työyhteisöönsä. Esimerkiksi, eräässä työpaikassa kohtasin kiroilua, joka tuntui olevan normaalia puhekieltä. Päätin, etten mene siihen mukaan, koska se sotii minun arvojani vastaan. Mainitsin siitä kollegalle, joka totesi, että häntäkin häiritsi se. Eräässä keskustelussa hän sitten mainitsi, että kiroilu häiritsee häntä. Vähitellen tämän jälkeen huomasin, että kiroilu oli lähes kadonnut tai jos sellainen lipsahti, asianomainen pyysi nopeasti anteeksi. En tiedä, kuinka tietoisesti kiroilu jäi pois. Kunnes. Se tuli takaisin mutta muuttuneena lievemmäksi. Kiroilu toimintatapana oli sopeutunut uomaansa: assimiloitunut (=sulautunut), mutta uuden tulokkaan myötä akkulturoitunut (ts. ihmiset, uusi työntekijä mukaan lukien, olivat sopeutuneet uuteen toimintatapaan, mutta mukautuneena ottaen vaikutteita uuden työntekijän tuomasta kulttuurista). Kulttuuria ei voi tunkea vaan se oppii eri suunnista yhdeksi kokonaisuudeksi.
Samoin jonkun yksittäisen työntekijän poislähdöllä voi olla yllättäviä vaikutuksia. Muistan, kun eräs varsin temperamenttinen ja suosikkeja omaava henkilöstöpäällikkö lopetti, pienehkön yrityksen työyhteisön sisäinen dynamiikka tasapainottui kuin ihmeestä. Samantyyppinen vaikutus voi olla esimiehen vaihdoksella.
Perehdytys yrityskulttuuriin, työntekijöiden kokonaisuuteen
Eräällä tiimillä oli tehokas ja tulosta tuottava mutta työntekijöitä ei-arvostava esimies. Kun esimies vaihtui ja uusi esimies, joka oman ulkopuolisen näkemykseni mukaan oli tarkka ja vaativa mutta ryhmädynamiikkaa painottava, aloitti, tiimi itki helmiä siitä, että heillä oli sydämellinen, heitä arvostava ja kuunteleva esimies. Muutos oli heidän mielestään niin valtava.
Ihminen tottuu olemassa olevaan ja, jos merkittävässä asemassa oleva henkilö vaihtuu, vaikuttaa se koko (ala)kulttuuriin. Siksi, kun yrityksen johdossa vaihtuu henkilö, vaikutus on huomattava koko kulttuuriin. Tapahtuu usein akkulturaatio sekä toimitusjohtajan että koko työyhteisön puolelta. Jotta tällaisissa tapauksissa onnistutaan hyppäämään epätietoisen liminaalin, siis jonkin sortin epätietoisuuden, vaiheen läpi, mikä saattaisi näyttää nololta niin johtajan kuin yrityksenkin näkökulmasta, suurten yritysten johtajat tutustuvat yritykseen etäältä kuukausia ennen varsinaista aloitustaan. Makes sense.
Työntekijä yhdistyy kulttuuriin, marginalisoituu tai hylkää kulttuurin
Liminaalin vaiheen jälkeen tulee akkulturaatio, jolloin uusi työntekijä assimiloituu (eli integroituu tai hylkää tai marginalisoituu) osaksi työyhteisöä. Akkulturaation vaihtoehtoina on, että hän assimiloituu (integroituu yhdistyy) täysin kulttuuriin tai jatkaa yrityksessä mutta vastustaa, mäkättää ja joka tapauksessa ei viihdy (marginalisoituu), tai hän irtisanoutuu (hylkää). Assimilaatiossa rutiinit ovat tulleet tutuiksi. Saattaa olla, että työntekijä huomaa jo liminaalissa vaiheessa, ettei uusi työyhteisö ole hänelle sopiva (akkulturaatio on hylkäävä). Hän jää näin liminaaliin vaiheeseen. Siksikin, jotta rekrytointi onnistuu, liminaaliin vaiheeseen on kiinnitettävä erityistä huomiota.
Assimiloitunut työntekijä oppii ja hyväksyy niitäkin toimintatapoja ja arvoja, joita ei alkuun tuntenut omikseen. Akkulturoituneena hän saattaa pitää kiinni vanhoista hyviksi katsomistaan toimintatavoista, jotka eivät kuitenkaan ole ristiriidassa uuden kulttuurin kanssa. Omat arvot kun eivät ole samat kuin, mitä ihminen kokee hyviksi organisaation arvoiksi. Mutta se on jo kokonaan toinen aihe.
J.K. Kiitos, että sain käyttää akateemisia kulttuurin tutkimuksen termejä. Tuntui raikkaalta palauttaa ne mieliin tässä yhteydessä.
Matkustatko työssäsi mutta et ehdi tutustua kuhunkin kulttuuriin liiketoimintaa edellyttävällä tavalla? Tällä reseptillä omaksut kätevät ja käytännölliset keinot, joilla taklata yleisimmät kulttuuriset haasteet.
Keskeisimmät hyödyt:
Kulttuurien lukutaitosi paranee.
Osaat suunnitella kansainvälistä kanssakäymistä paremmin.
Kulttuuriset ”esteet” ja ”mokat” vähenevät, jolloin voit keskittyä paremmin omaan työhösi.
Saat valmiuksia kohdata uusia kulttuureja.
Tutustut alueellisiin eroihin käytännön tasolla.
Saat mukaasi kulttuurien tutkimisen työkalupakin.
Esimerkki Kansainvälisen vuorovaikutuksen työkalupakista:
1. Mitä on CQ (cultural intelligence)?
Kulttuuritesti: Kuinka hyvin tunnet kulttuureja?
Mitä kulttuuriälykkyys tarkoittaa?
2. Miten kehittää CQ:ta?
Mistä kerätä kulttuurista tietoa? Kantapää vai Wikipedia?
Historian, uskonnon, kommunikoinnin ja mentaliteetin merkitys
Harjoitus: alueellisten erojen hahmottaminen
3. Kulttuuriympyrä
Mitkä tekijät määrittävät henkilökohtaista kulttuurista viitekehystämme?
Harjoitus: oman kulttuurisen viitekehyksen laatiminen ja esittely
4. Stereotypiointi auttaa pääsemään alkuun
Stereotypioinnin hyötyjä ja haittoja
Esimerkkejä miten kulttuureja määritellään ja mikä niiden hyöty on
Miten kulttuurinen etäisyys lasketaan ja mitä se merkitsee käytännössä
Henkilökohtainen etäisyytemme on usein kulttuurisidonnainen
Hofsteden luokittelu käsittelee kulttuurien välisiä eroja
Trompenaarsin luokittelu pureutuu liiketoimintakulttuureihin ja tapoihin toimia
Esimerkkejä miten ja mihin minkäkin maan kulttuuri luokitellaan (itseään kiinnostavat kulttuurit voi toimittaa valmentajalle etukäteen)
Harjoitus: Toteuta ns. nojatuolitutkimus valitsemastasi kultttuurista
5. Kommunikointi, neuvottelukumppani ja pienet nyanssit
Miten välttää nolostuminen ja kulttuuriapinointi?
Kommunikointi on sanallista ja sanatonta: miten tulkita?
Minkä kommunikointikanavan valitsen?
Kieli, kielet, tulkki ja tulkinta
Hierarkia, tittelit ja tervehtimen
Neuvottelukumppani ja päättäjä eivät välttämättä istu samassa tapaamisessa
Miten neuvotella ei-läsnäolevien kanssa?
6. Haasteellinen tilanne ulkomailla
Mitä jos menee mönkään? Pelastuskeinot tilanteessa.
Esimerkkejä ja keskustelua
Harjoitus: Esittele ns. kulttuurimokasi ja pohditaan toimintaratkaisu siihen
Lopputyö: Oma kulttuurisen työkalupakin työstäminen
Pitäisi uudistua mutta arkisessa työssä ei ole aikaa ideoida, nähdä potentiaalia? Kartoitamme yrityksenne potentiaalin hyödyntämällä hiljaista tietoa.
Me teemme yrityksistä motivoituneita työpaikkoja, joissa toteutetaan strategiaa yhdessä sisältä ulos ja alhaalta ylös. Varmistamme, että teillä puhalletaan samaan hiileen ja että puhuttelette asiakkaitanne yhtenäisellä teille ominaisella tavalla toimia.
Jos haasteenanne on:
Organisaatiomuutokset
Yrityksen sisäinen konflikti
Strategian jalkauttaminen
Henkilöstön sitouttaminen muutoksiin
Asiakassuhteiden ja palvelun kehitys
Hiljaisen tiedon hyödyntäminen
Innovoinnin puute
Tarjoamamme mm. seuraavia vastauksia:
Strategian jalkautus ymmärrettävästi
Toimintakulttuuri tulostavoitteiden siivittäjänä
Yritysten sisäisten voimavarojen kartoittaminen
Toimintakulttuurin yhtenäistäminen (esim. yrityskaupoissa)
Palvelukulttuuri yrityksen sisällä ja asiakkaille
Yrityksen tarinan kirjoitus
Hiljaisen tiedon kartoitus
Potentiaalin kartoitus: esim. yrityksessä, tuotteessa, markkinassa
Isännöitsijän rooli on vaikea: narri ja kuningas samassa. Kuningas siksi, että hän hallitsee ja taitaa taloyhtiön asiat paremmin kuin hallitus. Hän johtaa hallitusta asiantuntijana. Mutta hän on myös narri, joka nauttii hallituksen – ja taloyhtiön – luottamusta. Hän toteuttaa taloyhtiön päätöksiä. Isännöitsijällä on mappikaupalla tositteita sekä pieniä ja suuria toimeksiantoja pöydällään jatkuvasti ja liikaa. Missä suhteessa isännöitsijä toimii asioiden ja ihmisten osaajana?
Tunnetusti isännöitsijöitä pidetään asiakeskeisinä hommien hoitajina, empatiaa ei juuri heru vesivahingonkaan kohdalla. Miksi näin? Tuleeko tuubasta yksinkertaisesti vain liikaa toimeksiantoja? Hommat hoidetaan asiallisesti ja muuten ollaan kuin kylmiä kaloja. Kenellä unohtuu, että myös isännöitsijä on aidosti tunteva ihminen? Työn toimenkuva tuottaa tällaisia stereotypioita (aivan, stereotypioita, koska on olemassa myös upeita asukaskokemuksia tuottavia isännöitsijöitä). Mutta herkutellaan stereotypialla.
Toinen stereotypia on muita kyttäävästä, niposta ja kaikesta valittavasta asukkaasta. Kuinka vakavasti sellainen asukas on otettava? Mistä aineksista syntyy ”tunteettoman” isännöitsijän ja ”yli-pedantin” asukkaan kohtaaminen? Jälkimmäinen puhuu usein kodistaan, omasta lämmön- ja turvallisuudenpesästään. Kuinka paljon isännöitsijältä edellytetään vuorovaikutustaitoja? Sinne kodin lämpöön asti vai taloyhtiön talouden hoitoon? Hoitaako isännöitsijä asioita vai ihmisiä – vai sekä että?
Olen kouluttanut ”stereotypia-isännöitsijöitä”. Heille puhuin ihmisten kohtaamisesta, kun muille puhuin asiakaskokemuksesta, käsite joka oli täysin käsittämätön isännöitsijöille. Olen myös ollut taloyhtiön hallituksessa ja kohdannut ”stereotypia-asukkaita”. Olen miettinyt, antaako isännöitsijälle kuninkaan vai narrin valtuudet hoitaa asiat. Eräässä tapauksessa hallitus tarvitsi isännöitsijän asiantuntijuutta (kuningas), mutta huomasi pian, että kommunikointi asukkaan ja isännöitsijän välillä meni täysin ohi. Tähän hallitus puuttui ja ohjeisti isännöitsijää narrina. Tämä tapaus muistutti, mikä merkitys vuorovaikutustaidoilla on – väitän, että taidoilla voi edistää tai huonontaa asioita.
Palaan siihen, että isännöitsijän toimenkuvan vaatimukset eivät ole helpot. Pitää olla monen asian asiantuntija. Ehkä myös pitäisi omata joitakin vuorovaikutustaitoja – helpottaisiko se asioiden hoitoa? Hommat menisi sopivasti kommunikoimalla kerralla maaliin. Minua kiinnostaa, mikä vaikutus ja liiketoiminnallinen hyöty isännöitsijän vuorovaikutustaidoilla on taloyhtiön asioiden hoidossa.
Opi vakuuttavaksi esiintyjäksi esiintymiskoulutuksessa kokeneen kouluttajan ja palkitun puhujan opastuksella!
Jokainen meistä esiintyy erilaisissa tilanteissa mutta yhteistä on vaikuttaminen yleisöön – miten sen teet? Tavoitatko sinä yleisösi? Ei ole yhdentekevää, miten esiinnyt. Tässä esiintymiskoulutuksessa kehityt paremmaksi esiintyjäksi, jonka viesti muistetaan. Saat yhdessä päivässä tukea, ideoita, vinkkejä ja koutsausta esiintymiseesi. Painotamme koulutuksessa esiintymisharjoituksia sekä erilaisia keinoja esittää asiansa. Lisäksi hiomme osallistujien esityksiä.
Mitä maailman parhaat ammattilaisjalkapalloilijat tekevät kauden alussa? Treenaavat perusasioita. Vuodesta toiseen. Toistoa, toistoa, toistoa. Sama pätee esiintymistaitoon. Se on kansalaistaito, jota pitää harjoitella säännöllisesti.
Koulutuksen hyödyt:
Saat esiintymisvarmuutta
Osaat muokata esitystäsi ja esiintymistäsi tilannetta vastaavaksi
Opit tekemään mielenkiintoisen, värikkään ja erottuvan esityksen
Kuulet valmentajilta ja toisilta osallistujilta vinkkejä
Saat henkilökohtaista palautetta esiintymisestäsi
Koulutus sopii sinulle, joka esiinnyt, myyt, presentoit, koulutat, viestität, tarinoit. Sinulle, joka haluat pukea sanomasi vaikuttavaan ja tavoitteelliseen muotoon. Painotamme sinun vahvuuksistasi lähtevää esitystä ja niin, että se puhuttelee yleisöä. Tehdään siitä mieleenpainuva!
Kouluttajasi
Kouluttajana toimii Maria Wan Hanuman Consultingista. Lisäksi vierailijana sinua on valmentamassa Pekka Kanerva. Ks. esittelyt alla.
Ohjelmasisältöehdotus:
1.Oma ja päivän tavoite sekä tutustuminen ryhmään
– Esiintyjän ensimmäinen työkalu: asenne ja into
– Harjoitus: Esittele itsesi
2. Kaiken perusta on esityksen tavoite ja asettuminen kohderyhmän asemaan
– Tavoite ohjaa ja määrittää
– Huomioi kohderyhmä. Tiedä kenelle esiinnyt
– Esiinny kohderyhmälähtöisesti
– Luo kontakti yleisöön ja vuorovaikutuksellinen tunnelma
– Yleisön motivointi ja sitouttaminen
– Kysele ja kuuntele; osallista ja innosta
3. Hyvän esityksen rakenne ja sisältö
– Miten rakennan sisällön; keinoja, vinkkejä ja metodeja
– Esityksen pääviesti selkeästi esille. Mikä olennaista, mitkä yksityiskohtia?
– Aloitus, eteneminen, lopetus
– Eri kokoisten ryhmien huomiointi
– Valitse esityksesi tehokeinot, esim. tarina, argumentointi, informaatio
– Tarinoiden hyödyntäminen, draaman kaari
– Harjoitus: lisää esitykseesi mielenkiintoa tarinalla tai metaforalla
– Esityksesi ajoittamisesta vastaat sinä
4. Esitykseen valmistautuminen ja luonteva esiintymistilanne
– Valmistautuminen esitykseen ja tekniikan varmistaminen
– Tilan käyttö
– Eleiden ja äänen käyttö
– Harjoitus: äänenkäytön harjoitus
– Miten selviän esiintymisjännityksestä?
5. Oppien vieminen käytäntöön
– Harjoitus: kirjaa missä lupaat kehittyä seuraavien 3kk:n aikana
– Kotitehtävä: tämä on kiva yllätys!
16.00 Koulutus päättyy
Päivän aikana tehtävien harjoitusten lisäksi jokainen pitää noin 3 minuutin ennalta valmistellun esityksen ja saa siihen henkilökohtaista palautetta. Saat lisäohjeet noin viikkoa ennen koulutusta.
Tässä koulutuksessa pääset työstämään omaa esiintymistäsi kouluttajan, ammattipuhujan ja muiden osallistujien kesken. Saat esitehtävän noin viikkoa ennen valmennusta.
Lisätietoja: maria[AT]hanuman.fi tai soita 0405868899
Kouluttajien esittely:
Maria Wan (FM, MBA) on kokenut ja rohkea valmentaja, jonka intohimo on saada muut innostumaan asiastaan niin että vastaanottajakin viehättyy. Hän on auttanut useita yrityksiä näkemään myynnin ja viestinnän asiakkaan näkökulmasta. Maria on tottunut asiantuntijapuheenvuorojen pitäjä.
Pekka Kanerva(KTM) on kansainvälisen markkinoinnin ja myynnin ammattilainen, puhetaidon kouluttaja sekä vuoden 2016 Suomen ja Baltian mestari puhetaidossa (Toastmasters International).
A lot of companies offer e.g. organizational culture training and consultancy without the eye glasses of a professional in cultural studies. We offer those exploring eye glasses and are happy to work together with consultants and companies to design the results to operations.
