Category Archives: Toimiva yrityskulttuuri ja johtaminen

Hiljainen tieto näkyväksi

Hän pysähtyi. Kuunteli hetken hiljaisuutta. Mutta sitä ei ollut. Aloitus voisi olla romaanista mutta se voisi yhtä hyvin kuvata organisaation markkinapositiota.

Me liputamme hiljaisen tiedon ja signaalien puolesta. Liiketoiminta huomioi niitä aivan liian vähän. Bisnesyksiköiden lukuja tuijottamalla ja kvartaalitaloutta palvelemalla ohittaa monia huomionarvoisia tekijöitä.

Jokainen itseään kunnioittava johtaja, joka on perillä tämän päivän liiketoimintahaasteista, tietää, että hiljainen tieto ei ole höttöä eikä hippimeininkiä. Sen sijaan moni johtohenkilö ei ymmärrä, että hiljaisten signaalien havainnointi, kerääminen ja erityisesti analysointi vaatii asialle paneutumista. Hiljainen tieto ei nimensä mukaisesti anna kuulua tai näkyä itsestään. Se pitää noukkia pienistä vihjeistä, sanomattomista sanoista työntekijöiden kesken, asiakkaiden huulilta ja paikan tunnelmasta, tavoista ja yrityksen strategiasta.

En hyväksyisi päätelmiä organisaatiokulttuurin valjastamisesta, asiakassegmentoinnista ja asiakasviestinnästä tai markkinatutkimuksista ja kulttuurien välisestä analyysistä, mikäli niissä ei olisi jollakin tapaa otettu huomioon hiljaista tietoa ja signaaleja.

Jos hiljaista tietoa ei havainnoi ja tulkitse systemaattisesti, se usein jääkin hötöksi tai ”nice-to-know:ksi”. Siksi on tärkeää, että rakentaa sellaisen mittariston jota voi ylpeänä esitellä johtoryhmälle ja josta on sellaista hyötyä, että tulokset voi kääntää käytännön toimiksi ja siten parantaa liiketoiminnan tavoitteita, joko suoraan tai välillisesti.

Kerron esimerkin. Lentokapteeni teki virhepäätelmän, jonka perämies huomasi mutta ei tohtinut puuttua, koska piti kapteenia auktoriteettina, jonka päätöksiä ei tullut kyseenalaistaa. Tapahtui onnettomuus. Toinenkin. Kun onnettomuuksia tutkittiin, oli selvää että ongelma ei ollut tekninen. Vähitellen paljastui asioiden todellinen laita. Turvallisuuden takaaminen ja onnettomuuksien välttäminen edellytti lentohenkilökunnan kouluttamista uudenlaisen kommunikoinnin omaksumiseen. Sanotaan, ettei mikään tekninen keksintö ole vaikuttanut ilmailualaan yhtä paljon kuin tämä huomio. Asialla on huomattava merkitys, koska korkea-arvoisempaa kunnioittava ajattelutapa on edelleen varsin yleinen eri puolilla maailmaa.

Useimmiten vika kun löytyy omien tai useamman korvien välistä, mutta sitä on vaikea kuulla, nähdä tai tuntea. Se pitää hiljiasena tietona valjastaa ja viedä konkretiaan.

 

Kansainvälistymisstrategiasta

Mikä on yrityksesi suhde kulttuuriin? Miten johdat yrityksesi kulttuuria kansainvälisesti? Mikä on liiketoimintasi nk. kansainvälistymisstrategia?

Edelleen puhutaan kansainvälisestä liiketoiminnasta, vaikka aika harva yritys enää tekee vain kahden tai useamman maan välistä kauppaa. Kansainvälisestä (vastavuoroisesta, international) liiketoiminnasta on tullut synonyymi rajat ylittävälle liiketoiminnalle. Mutta jos ollaan tarkkoja, termi määrittää sitä, miten kansallisuuden tavalla tai toisella ylittävää liiketoimintaa johdetaan. Kansainvälistä liiketoimintaa johdetaan kotimaalähtöisesti, ja se välitetään muihin maihin.

Jos kuitenkin tässä kansainvälisessä toiminnassa kukin osallistuva maa on aktiivisesti mukana, puhuisin mieluummin ristikkäiskansallisesta (cross-national) liiketoiminnasta. Jos taasen liiketoimintaa johdetaan jokaisessa maassa jokseenkin itsenäisesti, puhutaan sisäkansallisista (intranational) liiketoiminnoista.

No, eipä mikään ole tänä päivänä niin selvää kuin vyyhdin monimuotoisuus ja moni yritys nimeääkin itsensä globaaliksi. Jos liiketoiminta ei perustu mihinkään tiettyyn kansalliseen kulttuuriin, yritys on monikansallinen (transnational).

Termillä, mitä kansainvälisestä liiketoiminnasta käytetään, ei ole merkitystä. Olennaista on, että on tehnyt itselleen ja yritykselle selväksi, miten liiketoimintaa johdetaan kansainvälisesti. Toki tullit ja muut määräykset vaikuttavat huomattavastikin siihen, miten kansainvälistä bisnestä voi toteuttaa. Yritys voi olla samalla moni- ja sisäkansallinen, mutta sen kansainvälistä liiketoimintaa ei voi johtaa kuin vain yhdellä tavalla. On valittava pääasiallinen (kansainvälinen) yrityskulttuuri, jota johdetaan valitun (kansainvälitymis-)strategian mukaisesti. Loput ovat poikkeuksia ja niille on luotava sen mukaiset raamit.

Nyt kysyn uudestaan: mikä on yrityksesi kansainvälistymisstrategia, ja ehkä osaat jo vastatakin.

Mikäli jonkin kansallinen kulttuuri vaikuttaa solmulta eikä mene yksiin strategianne kanssa, ota yhteyttä niin hoidetaan kulttuuristrategianne kuntoon.

Startupin ja kasvun välissä

Startup elää perustajiensa intohimosta. Jotta yrityksen saa lentoon, yrittäjällä tulee olla sinnikkyyttä ja järkähtämätöntä uskoa omaan liikeideaansa, järkeä toki unohtamatta. Ensimmäinen askel on saada liikeideasta kannattava liiketoiminta.

Kunnon juhlat kannattaa järjestää silloin, kun liiketoiminta alkaa kantaa hedelmää tasaisesti ja liiketoiminta on enemmän tai vähemmän vakiintunutta. Intohimo, usko ja sinnikkyys eivät enää yksin kanna vaan liiketoimintaa pitää alkaa johtaa. Yrityksen perustaja on usein yhtä liiketoiminnan idean kanssa, yrityksen voima ja innovaattori. Liiketoiminnan toinen askel onkin oppia johtamaan ideaa, tuotetta, palvelua. Monella ei ole kykyä johtaa samanaikaisesti luovuutta itsessään, johtaa muita ja hallita liiketoimintaa. Pahimmillaan palo kuihtuu inhorealistiseksi arjeksi ja ideat vääntyvät pelkiksi luvuiksi. Todennäköistä kuitenkin on, että yritystä johtaa tutulla startup –draivilla sen perustaja. Mutta liiketoiminta on kasvanut tyrskyjen yli ja formulavauhdin ohi. On aika navigoida sinisellä merellä lastaten kasvua liiketoiminnan alukseen.

Yritykseen olisi pitänyt tuoda väliporras meidän perustajien ja asiakkaiden väliin. Emme enää olisi itse voineet olla mukana varsinaisessa tekemisessä, emmekä tehdä työtä samalla palolla”, kertoo Pasi Irisvik, Bolder Helsingin perustaja, syystä, miksi he lopettivat yrityksensä kasvun kynnyksellä. (Talouselämä 1/2013.)

Siis jotta varmistetaan kasvu, on aika, että yrittäjä puhdistaa itsensä perustajan roolistaan ja joko siirtyy syrjään yrityksen johdosta tai ottaa roolinsa liiketoiminnan ja henkilöstön johtajana. Syntyy uusi kulttuuri, uusi tapa johtaa.

Askel kolme. Kasva rohkeasti: luota toisiin, hae parhaat tekijät ja luo ympäristö joka tukee liiketoiminnan kasvua.

Hanuman auttaa luomaan vahvoja suhteita asiakkaisiinsa sekä suunnittelee toimivaa markkinointia ja palvelua silloin, kun yrityksellä ei ole vielä resursseja palkata vakituista henkilökuntaa. Kaipaatko sinä kasvun tekijää? Ota yhteyttä.

Bisnesantropologia – mitä häh?

Käyntikortissani lukee Bisnesantropologi. Mitäkö haluan sillä viestittää? Haluan herättää keskustelua; jäädä ihmisten mieliin liiketoiminnan ja kulttuurin tuntijana. Senhän minä osaan.

Mitä sitten bisnesantropologia on? Moni kaatuu sanaan antropologia, mutta kun kerron että sen kantasana ”anthropos” tarkoittaa ihmistä, ajatus alkaa kirkastua. Antropologia käy ihmisten iholla, suhteissa, ei pureudu yksittäisiin persooniin. Antropologia tutkii ihmisten välisiä suhteita ja ihmisten suhdetta ympäristöönsä. Antropologialla on monia alalajeja: muun muassa lääketieteellinen antropologia, joka taustoittaa terveydenhuoltoa sosiaalisista, kulttuurisista ja lingvistisistä tekijöistä käsin. On myös sellaisia kuin pelon antropologia, lingvistinen antropologia ja fyysinen antropologia. Sekä sellainen kuin bisnesantropologia.

Bisnesantropologia keskittyy siihen, miten ihmiset toimivat liiketoiminnan laajalla kentällä ja vastaa kysymykseen, mikä on ihmisten ja liiketoiminnan suhde tai suhteet. Yleisesti liiketoimintaa määrittää toimiala, kulttuuri (maantieteellinen ja yrityksen), johto, henkilökunta ja asiakkaat. Tällä alalla me toimimme. Sitoutamme yrityksiä, henkilökuntaa ja asiakkaita markkinaan ja toisiinsa.

Luennoin taannoin Metropoliassa ja kerrottuani esimerkin miehistä, jotka tekivät markkinatutkimuksen kuvitteelliseen Afrikkaan. Ensimmäinen raportoi, ettei bisnestä ole, koska kenelläkään ei ole kenkiä. Toinen raportoi, että bisnestä on hillittömästi samasta syystä. Tarinan mukaan jälkimmäinen oli oikeassa, mutta eräs opiskelijoista oikeutetusti kyseenalaisti tarinan. Yhdellä vilkaisulla ei voi tehdä markkinatutkimusta. Ehkei paikallisilla ollut varaa tai halua kenkiin. Havainnointi nappaa hiljaisen tiedon, mutta ei yksin riitä. Täytyy haastatella, elää ”toisena” läsnä ja analysoida. Bisnesantropologi tulkitsee signaaleja ja symboleja, ja muuttaa ne liiketoiminnallisiksi suunnitelmiksi ja ohjeiksi. Siis hyödyntää humanistisia ja kauppatieteitä.

Bisnesantropologia tarjoaa oivat silmälasit organisaatiokulttuurin sparraamiseen, palvelumuotoiluun, asiakasssegmentointiin ja markkinointiin, tuotekehitykseen ja innovointiin sekä kansainvälistymiseen ja markkinatutkimukseen.

Tittelini siis on Bisnesantropologiasiakassuhdemarkkinointi, palvelut ja kansainvälistyminen.

Tunnejohtaja on uusi ihmisjohtaja

Älkää nyt. Tunnejohtaminen kuuluu jonnekin perhekeskeiseen kulttuuriin, jossa isoäidit ja suuret johtajat tekevät päätöksiä fiiliksen ja suhteiden perusteella. Mutta eikö meillä suomalaisillakin ole tunteet, työelämässäkin? Ostat kalleimmatkin sijoituksesi, kuten asuntosi ja autosi, tunteella. Järki ohjaa raamit (moottori, budjetti, sijainti jne), mutta tunteet naulitsevat lopullisen ostopäätöksen. Miksei sitten bisneksessä?

Johtoryhmien sparraaja Jarkko Rantanen on tutkinut tunteita työelämässä. Rohkea veto. Ai jukra, olisi kiva nähdä kokous, jota tietoisesti johdettaisiin tuntein. Asioiden ja järjen hallinta on helpompaa. Tunteet ovat päällekkäisiä ja koostuvat henkilökohtaisista (kahvinkeitin aamulla rikki tai rakastunut) ja yritykseen kohdistuvista (motivaatio, kiire, onnistunut projekti) tunteista. Mitä tunteita sinussa hyrrää juuri nyt? Mihin ne liittyvät? Mitä voit ilmentää muille? Mikä oleellista? Miten haluat tai voit hallita niitä? Haloo maisteri Rantanen, pääsisinkö osallistumaan tunteiden strategia –workshoppiin tai simulaatioon?

Rantanen kirjassaanTunteella! – voimaa tekemiseen ikään kuin nostelee yksittäisiä tunteita pääkopastamme ja analysoi niitä. Vaikkei jokaista tunnetta voikaan ohjata noin vain, on hyvä analysoida omia ja toisten tunteita, olla varpaillaan ja herkistynyt. Tunteita voi myös käyttää tehokeinoina: esimerkiksi herätä kuulijoiden uteliaisuus, hämmennä ja tuota lopuksi vau-tunne.

Organisaation ilmapiiri selittää 20-30% liiketaloudellisesta tuloksesta (Goleman ym. 2002). Ihmis- tai asiajohtaja: kannattaisiko panostaa positiiviseen työilmapiiriin ja vahvaan yhtenäiseen yrityskulttuuriin?

Kun kiire ja stressi jylläävät, pysähdy ja tiedosta tunteesi ja käsittele ne. Solmut voivat aueta tai pelkkä ymmärryskin auttaa sinua hyväksymään paremmin tilanteita. Stressi vähentyy. Vahvista hyviä tunteita ja opi käsittelemään negatiivisia. Suorituskykysi ja mielialasi kehittyvät.

Sinusta tulee parempi kollega, esimies, ihminen.

Johtaja on ihminen

Oletko ihmisjohtaja vai asiajohtaja? Kysymys on absurdi. Kuka nyt näkisi johtavansa apinoita tai nilviäisiä? Kuitenkin niin usein unohdamme oman, toisten, yrityksen ja liiketoiminnan ihmisulottuvuuden.

Kauppaa ja liikesuhteita solmitaan ihmisten kesken, tuotteita ja palveluita myydään ihmisille. Myös Suomessa, vaikka ihmismassan pienuus kyllä välillä vaikuttaa kuin puffauttelisi Saharassa.

”Must” arvo tänä päivänä on asiakaslähtöisyys. Muistaakseni Fingerporin sarjakuvassa eräs yritys toteutti asiakaslähtöisyyttä niin kirjaimellisesti, että tosiaan lähettivät kaikki asiakkaansa pois. Asiakaskeskeisyys. Parempi: asiakas on kaiken keskellä eikä lähde pois. Tai vain: asiakas. Hän on kaikkialla. Hän on ihminen.

Kun teet bisnestä, muista että kättelet ihmistä ja ehkä katsot ihmissilmiinkin. Täällä Suomessa. Tai Ugandassa tai missä vain.

Future Leader

What is the future leader like? – is a question that pops up ever so often. But what is true, is that the role of a leader, manager is changing dramatically. Let the reason be new generation, medias, globalization, culture change, multinational powers, etc. Yet I see there are some common characteristics among prominent future leaders.

My example of a changing leader is Tony Fernandes, the CEO of Air Asia and Team Lotus. Article on him was featured in the latest Talouselämä.

Future leader changes culture and values dramatically in a way that affects the business and cultural environment. How many managers have the guts to spin around lifelong traditions and political unitarism? Mr. Fernandes, of Indian descent in Malaysia, bows to no bumiputra-policy: ethnic background holds no value in his companies.  “We have one cafeteria for everybody no matter what color they are. Let them be blue, all I care”, summons Fernandes. I can only imagine what example Fernandes provides to young Indian leaders in the Malay-Chinese –led Malaysia. Leaders lead the way to future, they do not stumble on past.

Today’s breaking company is led by participative management. Is it the cause of true-television that leaders are mingling inside the company and participating in the tasks of the personnel? Going undercover – this is what 7-Eleven’s CEO Joseph DePinto did: he disguised himself as a regular-Jack and visited several of his shops to see how things work there. He would not have been able to gain such data from the Board room. The little observations he made in shops should not (contrary to what was shown in the tv-programme) remain as single remedies. They are valuable only when brought to the big picture, processes.

Our Mr. Fernandes works regularly as a steward or loads the planes to be in touch with the everyday business and service. It seems that Virgin’s Richard Branson shares this participative management –style with fellow future leaders (incl. the Helsinki City Administration), since he agreed to work as a steward on Air Asia –flight after losing a bet for Fernandes. (It must be noted that Branson in addition is quite a character himself.)

Future companies have coalitions, liaisons, semi-coalitions, or at least micro-cooperation, or at worst, “so-called-friendly-attitude” towards competitors (competition understood in the past life sense). Fernandes concludes: “Singapore Airlines copies our concept. We are proud of it.” It is not about tripping competitors but about concentrating being strong and moving towards target results.

The winning strategy in the future is composed of passion. No one can win without passion! (And note winning does not mean that some loose.) Passion is kept up by making sure that every body at all levels of the organization has a chance to make a difference. I add that all employees should understand what passion and target result of the company mean to them and to their work. Future leader ensures that personnel work together towards the same goal, the winning goal.

What then is the secret of Air Asia’s booming success? “People and service”, says Fernandes. I agree. Products are so well defined and often beyond the consumer’s regular comprehension that it is not the features that break the market, but the service and, how the “whatever” serves the consumer, that in the end matters. Future leader thinks with the brains of a consumer and provides winning service.

But what amazes me the most in Mr. Fernandes’ leadership is the fact that he has rumbled down the ant-type-of-hierarchy commonly known in Asian companies, and which this far, has built the new booming China. Fernandes has abandoned numerous Asian business culture values: hierarchy, bureaucracy, status, and nepotism. And now embraces Western values of open office, no hierarchy (e.g. shares his mobile number with all employees) and climbing the career ladder is based on accomplishment and merits. Question is that how come the winner then comes from Asia (not from Europe), like Talouselämä titled its article? There is a hidden secret somewhere. I quote Fernandes  freely: “I don’t know if I am there to reveal the secret. The duty of a leader is to understand to step aside in time.”

Tell me what the secret is.

Osallistuva johto kerää tulokset

Hurraa! Helsingin kaupungin johto on kerännyt alaistensa, siis kaupunkilaisten, roskat koulun päättäjäisten jäljiltä Sinerbrychoffin puistosta. Siinä tulee johdolle tuta, miten ihmiset kaupungissa elävät. Kun ymmärtää mistä ja miksi roskat syntyvät, osataan ihmisiä valistaa oikeaan suuntaan. ”Kulttuurikysymys”, toteaa Helsingin kaupunginvaltuutettu Jarmo Nieminen (kok) Helsingin Sanomissa.

Yllättävän monessa johdon sparrausoppaassa kehoitetaan johtajia tutustumaan henkilöstön työtehtäviin ja sisäisiin palveluprosesseihin. Miten muuten yritystä johdettaisiin, jos ei tiedä mitä ja miten yrityksessä töitä tehdään? Kulttuurikysymys tämäkin.

Olen nähnyt monen johtajan aloittavan tutustumisen yrityksen liiketoimintaan ruohonjuuritasolta, mutta jotta dialogi toimisi, kuuntelua pitäisi tehdä toistuvasti ja systemaattisesti. Mutta hei, hieno alku ja yritys! Aina ei sisäpiiriläinen kuitenkaan näe hiljaista tietoa, mikä yrityksessä liikkuu. Macchiavellia vapaasti lainaten: ”laakson näkee vuorelta ja vuoren laaksosta.” Kun halutaan nähdä yrityksen koko kuva, kannattaa, kröhöm, ottaa apuun yrityskulttuurien tutkimukseen erikoistunut sparraaja.

Mitä kaupungin johto sitten keräsi muuta kuin tietoa roskan määrästä (”näky – – on lohduton”, vaikka on juhlittu ”tavallista siistimmin”) ja laadusta (roskia, kasseja, kondomi, virtsaa jne)? Niemisen mukaan siis sen, että valistusta on lisättävä ja kulttuuria muutettava. Miten? Se lähtee arvoista, matka on pitkä muttei lohduton. Sentään ehkä joka vuosi parempi.

Työmotivaatio hukassa?

Ovatko suomalaiset työntekijät kriittisiä vastaajia vai onko työpaikoilla yksinkertaisesti kamalaa? Joka kolmas on tyytymätön työhönsä tai työpaikkaansa Rederan tutkimuksen perusteella.

Tutkimuksen perusteella motivoitunut työntekijä huolehtii kunnostaan ja ravinnostaan. Yksilötasolla hyvä alku, mutta ei mielestäni riittävä työpaikan hyvinvoinnin varmistamiseksi. Paraneeko motivaatio sitten työnantajaa vaihtamalla vai kuinka moni kokee ojasta allikkoon -tunteen?

Haluaisin – ja uskonkin –  että yrityskulttuuria parantamalla ja sitouttamalla henkilöstö yrityksen arvoihin ja missioon, työmotivaatiokin kohenee. Onnelliset työntekijät ovat tuottavan liiketoiminnan perusta.

Kun pohdit, oletko motivoitunut työssäsi, kysy huolehditko itsestäsi ja puhalletaanko työpaikallasi yhteen hiileen.

Rederan Suomalaiset 2011 -tutkimus löytyy tästä.