Kuinka nopeasti uusi työntekijä sopeutuu työpaikan kulttuuriin? Se varmastikin vaihtelee ihmisen persoonan ja olemassa olevan kulttuurin mukaan, todennäköisesti myös organisaation koon mukaan. Sopeutuminen, sulautuminen noudattaa kuitenkin samaa siirtymäriitin (rite of passage) kaavaa. Tässä blogissa avaan sitä, miten työntekijä sopeutuu eli akkulturoituu osaksi kulttuuria ja mitä työnantajan tulisi missäkin vaiheessa ottaa huomioon.

Siirtyminen vanhasta kulttuurista uuteen noudattaa samaa kulttuurista kaavaa kuin sosiaaliset siirtymäriitit (esim. lapsuudesta aikuisuuteen) eri sisällöin. Siirtymä koostuu kolmesta pääasiallisesta osiosta: separaatiosta, jolloin henkilö on vielä vanhassa kiinni. Silloin hän puhuu ”teistä” eikä ”meistä”, vaikka on jo virallisesti osa uutta kulttuuria. Liminaalivaihe on välivaihe, jossa henkilö on jossain uuden ja vanhan välillä. Lopulta on akkulturaatio eli sopeutuminen, muokkaantuminen tai sopeutumattomuus uuteen.

“A rite of passage (separation, liminality, and acculturation) is a ceremony of the passage which occurs when an individual leaves one group to enter another.” 

Alkuun on luonnollisesti separaatio: työntekijä ja muut. Työntekijä on vielä vahvasti edellisessä yrityskulttuurissa. Harvinaisia poikkeuksia (joihin lukeutunee mm. psykopaatit) lukuun ottamatta työntekijä alkaa aktiivisesti havainnoida, osin kopioimaankin ja tavoittelemaan uuden yrityksen toimintatapoja. Eroavaisuudet ja yhtäläisyydet, totutut ja uudet tavat törmäilevät hyvässä ja pahassa. Uusi työntekijä tekee ”virheitä”: jättää kahvikupin ”väärään” paikkaan, osallistuu palaveriin neukkarissa eikä skypessä, jne. Hän on toimessaan usein hidas, opettelee esim. uutta järjestelmää, ei tunne asiakkaita eikä yrityksen tuotteita ja liiketoimintaa riittävän hyvin. Kaikki tämä on ookoo, ja muut työntekijät vähitellen perehdyttävät tulokasta oikeaan suuntaan.

Jotta työntekijä sopeutuu nopeammin ja suotuisasti, perehdytyksellä on tärkeä rooli.

Hyvässä perehdytyksessä huomioidaan myös varsinaiseen toimenkuvaan liittymättömät asiat, kuten roskien lajittelu ja palaverikäytännöt. Yritys pääsee helpommalla, jos sillä on tarjota perehdytyskansio tai vastaava, johon epävarma työntekijä voi palata ja tutustua rauhassa. Olen nähnyt monessa yrityksessä loistaviakin kansioita ja oppaita. Kansio tai vastaava ei kuitenkaan muuta työntekijän sopeutumisnopeutta tai -sykliä, mutta se vahvistaa tulokkaan merkityksellisyyden ja itsevarmuuden tunnetta. Sekä helpottaa perehdyttäjän työtä, koska ”itsestäänselvyyksiä” ei muista kertoa.

Separaatiosta liminaaliin aikaan, kun työntekijä on vielä kiinni vanhoissa toimintatavoissaan mutta katsoo jo uutta toimintaympäristöään osin osana sitä, osin ulkopuolisena, on uuden työnantajan kannalta niin hedelmällistä aikaa, että ihan pännii, ettei sitä osata hyödyntää riittävästi. Haastattelemalla uuden työntekijän mahdollisimman avoimeen out-of-the-box keskustelevaan tyyliin työnantaja saa hillittömästi sellaista informaatiota, mistä eri liiketoiminnan osa-alueet hyötyvät. Jos vielä kierrättää tulokasta eri osastoilla havainnoimassa (ja oppimassa) uuden työnantajansa toimintaa, saa vielä syvempää dataa. Eräässä itseohjautuvassa yrityksessä, jossa osattiin hyödyntää tätä vaihetta, tulokas esitti liudan hyviä ”miksi”-kysymyksiä ja romutti itsestäänselvyyksiä. Näin eri toiminnot oppivat katsomaan toimintaansa uudelta innovatiiviselta kantilta.

Haittapuolena saattaa olla, että tulokkaan oma sopeutuminen uuteen rooliinsa ja toimenkuvaansa hidastuu. Täytyy myös olla varovainen ja selkeä sen suhteen, ettei työntekijä koe itseänsä koekaniiniksi tai palkatuksi mysterishoppaajaksi, vaan että hän on se mikä on: liminaalivaihetta läpikäyvä arvostettu kollega. Tämän vaiheen yritys voi tehdä taiten olemalla vastaanottavainen näkemyksille sekä varmistamalla, että tulokkaalla on turvallinen ja luotettu olo. Keskeinen muistutukseni on, että tätä aikaa ylipäätään hyödynnettäisiin enemmän.

Kulttuuri on työntekijöiden kokonaisuus

Uusi työntekijä voi myös vaikuttaa työyhteisöönsä. Esimerkiksi, eräässä työpaikassa kohtasin kiroilua, joka tuntui olevan normaalia puhekieltä. Päätin, etten mene siihen mukaan, koska se sotii minun arvojani vastaan. Mainitsin siitä kollegalle, joka totesi, että häntäkin häiritsi se. Eräässä keskustelussa hän sitten mainitsi, että kiroilu häiritsee häntä. Vähitellen tämän jälkeen huomasin, että kiroilu oli lähes kadonnut tai jos sellainen lipsahti, asianomainen pyysi nopeasti anteeksi. En tiedä, kuinka tietoisesti kiroilu jäi pois. Kunnes. Se tuli takaisin mutta muuttuneena lievemmäksi. Kiroilu toimintatapana oli sopeutunut uomaansa: assimiloitunut (=sulautunut), mutta uuden tulokkaan myötä akkulturoitunut (ts. ihmiset, uusi työntekijä mukaan lukien, olivat sopeutuneet uuteen toimintatapaan, mutta mukautuneena ottaen vaikutteita uuden työntekijän tuomasta kulttuurista). Kulttuuria ei voi tunkea vaan se oppii eri suunnista yhdeksi kokonaisuudeksi.

Samoin jonkun yksittäisen työntekijän poislähdöllä voi olla yllättäviä vaikutuksia. Muistan, kun eräs varsin temperamenttinen ja suosikkeja omaava henkilöstöpäällikkö lopetti, pienehkön yrityksen työyhteisön sisäinen dynamiikka tasapainottui kuin ihmeestä. Samantyyppinen vaikutus voi olla esimiehen vaihdoksella.

Eräällä tiimillä oli tehokas ja tulosta tuottava mutta työntekijöitä ei-arvostava esimies. Kun esimies vaihtui ja uusi esimies, joka oman ulkopuolisen näkemykseni mukaan oli tarkka ja vaativa mutta ryhmädynamiikkaa painottava, aloitti, tiimi itki helmiä siitä, että heillä oli sydämellinen, heitä arvostava ja kuunteleva esimies. Muutos oli heidän mielestään niin valtava.

Ihminen tottuu olemassa olevaan ja, jos merkittävässä asemassa oleva henkilö vaihtuu, vaikuttaa se koko (ala)kulttuuriin. Siksi, kun yrityksen johdossa vaihtuu henkilö, vaikutus on huomattava koko kulttuuriin. Tapahtuu usein akkulturaatio sekä toimitusjohtajan että koko työyhteisön puolelta. Jotta tällaisissa tapauksissa onnistutaan hyppäämään epätietoisen liminaalin, siis jonkin sortin epätietoisuuden, vaiheen läpi, mikä saattaisi näyttää nololta niin johtajan kuin yrityksenkin näkökulmasta, suurten yritysten johtajat tutustuvat yritykseen etäältä kuukausia ennen varsinaista aloitustaan. Makes sense.

Työntekijä yhdistyy kulttuuriin, marginalisoituu tai hylkää kulttuurin

Liminaalin vaiheen jälkeen tulee akkulturaatio, jolloin uusi työntekijä assimiloituu  (eli integroituu tai hylkää tai marginalisoituu) osaksi työyhteisöä. Akkulturaation vaihtoehtoina on, että hän assimiloituu (integroituu yhdistyy) täysin kulttuuriin tai jatkaa yrityksessä mutta vastustaa, mäkättää ja joka tapauksessa ei viihdy (marginalisoituu), tai hän irtisanoutuu (hylkää). Assimilaatiossa rutiinit ovat tulleet tutuiksi. Saattaa olla, että työntekijä huomaa jo liminaalissa vaiheessa, ettei uusi työyhteisö ole hänelle sopiva (akkulturaatio on hylkäävä). Hän jää näin liminaaliin vaiheeseen. Siksikin, jotta rekrytointi onnistuu, liminaaliin vaiheeseen on kiinnitettävä erityistä huomiota.

Assimiloitunut työntekijä oppii ja hyväksyy niitäkin toimintatapoja ja arvoja, joita ei alkuun tuntenut omikseen. Akkulturoituneena hän saattaa pitää kiinni vanhoista hyviksi katsomistaan toimintatavoista, jotka eivät kuitenkaan ole ristiriidassa uuden kulttuurin kanssa. Omat arvot kun eivät ole samat kuin, mitä ihminen kokee hyviksi organisaation arvoiksi.  Mutta se on jo kokonaan toinen aihe.

J.K. Kiitos, että sain käyttää akateemisia kulttuurin tutkimuksen termejä. Tuntui raikkaalta palauttaa ne mieliin tässä yhteydessä.